2007年3月的一天，王師傅像往常一樣起早準備去上班。“爸爸生日快樂，開車要小心……”大清早，兒子睜開睡眼朦朧的眼睛，對要去上班的爸爸說。王師傅是中國石油天然氣運輸公司大連分公司的一名負責配送的司機，今天是他的生日，也是他在這里工作剛好兩年的日子。記得兩年前，他懷著忐忑不安的心情從中國石油大連銷售分公司的運輸隊來到這里，當時他的心情多少有些沮喪，因為他是被原公司“切掉”的。但現在看來，他在中國石油天然氣運輸公司大連分公司工作，同樣感覺很愉快。

　　“以前車隊的司機基本都在這里，除了所屬公司名稱改變了，感覺工作比以前規范些，其他也沒發生什么變化。”老王告訴記者。

　　配送中心誕生

　　2004年初，中國石油大連銷售分公司在制定企業15年發展規劃基礎上，初步形成了實施成品油二次配送優化管理項目的方案和可行性研究報告，并上報了上級公司。2005年1月，項目獲得上級公司的批復。在中國石油煉油與銷售分公司的直接領導和相關部門及中國石油東北銷售分公司的指導幫助下，大連銷售分公司于2005年2月開始項目實施工作。為此，大連銷售公司成立了配送中心，作為成品油二次配送的核心部門，替代原來的配送管理體系。

　　成品油二次配送是在從煉廠到油庫一次配送基礎上，從油庫到加油站和機構用戶的配送，是成品油供應鏈中的一個基本單元。二次配送優化項目是對公司從油庫到加油站和機構用戶的配送業務進行優化重組，項目的實施首先對整個配送鏈上的各個方面都帶來了翻天覆地的變化。

　　大連銷售公司曾兩度邀請美國艾斯苯公司專家舉辦物流配送優化培訓，這是公司關于二次配送優化項目最早的培訓記錄。此后不久，一支由信息、營銷等部門組成的考察組赴天津考察物流配送優化。同時，公司集中人員對加油站、油庫、運輸狀況、業務流程、原始票據、業務需求和企業管理需求等七項十七個方面的內容進行調研和原始數據采集，在一個月的時間內就形成了項目的構想藍圖初稿。

　　二次配送項目實施中，大連銷售公司共開展了40余次1900余人次的各種學習和培訓，調動了企業員工學習信息應用技術知識的積極性，提高了員工對信息設備的操作能力，形成了一支懂技術、會管理的員工隊伍。

　　實施二次配送優化項目旨在解決目前二次配送中存在的流程長、效率低、儲運成本高、資源無法集中管理等問題，實際上是對成品油二次配送業務單元的一次改革，也是中國石油實現營銷機構扁平化改革的一個重要組成部分。

　　變“要貨”為“補貨”

　　變加油站“要貨制”為“補貨制”，是二次配送改革中最突出的一個特點。

　　“過去每天都是加油站站長到調度中心去要油，現在我們在每個加油站建立統一的信息化管理，隨時通過網絡監測到每個加油站的銷售和庫存情況，根據這個顯示，我們再調度車輛給加油站送油。”配送中心耿主任介紹。庫存數據由人工采集變為自動采集，解決了手工采集數據及時性差、準確率低、人為因素影響等問題。

　　“我們不僅給加油站進行補貨，還對機構用戶進行優化配送，提高對客戶配送的質量和效率，樹立了企業的新形象，為深化客戶關系管理打下良好基礎。”耿主任說。現在配送中心實現了全地區近300座加油站銷售和庫存數據的自動采集和配送優化，400余個機構用戶的統一配送，實現了對加油站的主動配送，避免了盲目要貨，減少了商品庫存風險與商品資金占用。

　　為了方便管理，配送中心通過對每輛運輸車上安裝GPS全球定位系統，實現了對在途運輸車輛的全程實時監控。

　　“以前在車隊的時候，每次都是領到手寫的配送單，現在全部改成了機打配送單，不僅節約了時間，并且車輛走到哪調度中心都知道，通過GPS全球定位系統，一看就知道行駛情況，想從中偷懶都不可能。這樣也促進了我們的工作效率。”王師傅告訴記者。

　　變經驗配送為優化配送，優化運輸資源，避免缺貨、斷貨、不合適供貨現象的發生，減少庫存成本和運輸費用。在優化配送的推動下，大連銷售公司還將原有的系統和新開發的系統與門戶系統進行了整合，使各系統間數據交換自動完成，將分散的應用系統聯成整體，建立了統一的信息平臺，使信息集中管理和企業內部信息共享成為可能。同時，借助綜合報表管理系統，及時掌握進銷存數據的變化，及時反映經營動態，為領導科學決策和企業科學管理提供了有力的技術支撐。

　　通過信息集中管理和企業內部信息共享，配送中心數據的采集速度和準確率得到提高，縮短加油站日報表上報周期，由原先的最快需要2天上報到當日上報。信息共享提高信息資源利用率，也減少了報表工作量。

　　運輸外包

　　實施“第三方運輸”也是優化二次配送的一大改革點。

　　針對運輸管理仍停留在無規模計劃和無有效組織的“粗放式”管理狀態，存在著運力不足、運力結構不合理、運輸成本不優化和運輸安全管理風險大等問題，將全地區運輸業務集中起來移交給“第三方運輸”公司—中國石油天然氣運輸公司，并且簽訂了“成品油配送框架協議”，并且通過公開拍賣的形式，完成了油罐車資產轉讓，有按照“身份不變、待遇不變、去留自愿”的原則，安排員工到“第三方運輸”公司就業。

　　“把運輸實行外包，既將所有運輸業務集中起來移交，又實現了運輸管理的專業化，提高了運輸的專業化水平和工作效率。通過GPS，我們還可以監控到每輛車的行駛情況。”耿主任說。

　　從公司各業務部門得到的數據我們可以看出，車輛空駛率明顯降低。也充分地說明實施“第三方運輸”帶來的公司運營效率和效益的變化。

　　“過去9個基層單位都有自己的車隊和調度，每個加油站還得自己報庫存，報需求，牽扯太多人力。現在通過統一的信息化管理，我們5個人就可以完成了。一個人就可以完成對300個加油站的配送工作。從運油車的行程到加油站的銷售，都可以通過網絡一目了然的掌握。”耿主任介紹。

　　精簡油庫

　　“油庫由過去的8個精簡到了現在的5個。”耿主任說。

　　翻開公司以前的油庫分布圖，每個所屬單位都至少有一座油庫，自行組織配送，配送區域重疊，造成資源大量浪費。在優化二次配送項目實施中，公司打破按行政區域劃分配送區域的模式，按照經濟區域和合理的配送半徑劃分了市內、東部和北部三個陸地配送區域。

　　“油庫布局得到優化，打破了油庫品種小而全的慣例，按油庫的位置、功能設置庫存商品的品種，提高了油庫的存儲能力和周轉能力。”臺山油庫的負責人說。

　　在精簡油庫和剝離運輸業務的同時，增設了配送中心，負責管理配送和商品的集中管理，先后編制了11個新崗位的工作規范，新建了4項規章制度。調整所屬單位工作職責，使其不再負責管理庫存和配送，集中精力抓好市場營銷、安全管理和隊伍建設，實現了公司物流與商流在管理上的分離，機關總部對物流、商流管理的垂直化。

　　信息化為后盾

　　大連銷售分公司二次配送改革的最大特點體現在信息化管理上。信息技術的充分運用、信息平臺的搭建、數據中心的建設等從多個方位提高了企業管理的信息化程度，使企業在信息化管理之路上向前邁出了一大步。

　　優化配送項目的實施需要大量軟硬件設備，大連銷售分公司將采購的目標瞄準國內外領先企業。期間先后共與24個開發商和供應商進行了50余次的洽談和技術交流，嚴格按照招投標程序，確定了艾斯本公司、SUN公司、北大青鳥等9家軟硬件開發和供應商。

　　本著“統一規劃、統一設計、統一標準、統一管理”的原則，大連銷售公司與9家軟硬件開發供應商通力合作，共同開展項目的實施工作。從硬件配備、軟件開發到系統集成、搭建信息平臺，團結協作，保證了實施工作的順利進行。

　　中國石油大連銷售公司自2005年開始實施優化配送，當年配送費用與同期比就降低了8％。2006年初，以我國著名物流專家、北京物資學院教授、CILJ中國院士王之泰為主任的18名專家組成的專家組來到大連銷售公司，對公司二次配送優化試點項目進行實地考察和驗收，該項目順利通過驗收，專家組得出結論：該項目不僅有科技內涵而且有很高的經濟效益和社會效益，具有示范性和推廣價值；該項目成果在國內同行業為首創，國內領先，在某些技術方面達到國際先進水平。