宜昌石油新班子上任后，重點從完善考核分配入手，激發員工內在活力，調動員工積極性，有效促進了經營管理工作整體推進。2011年一季度，宜昌石油扭轉了連續四年欠銷售進度的不利局面，各項經營指標同比均大幅增長，經營管理工作取得了開門紅。

  二次分配前移，激發員工“活力”。針對過去加油站對員工二次分配的隨意性較大、宣傳解釋力度不夠，導致加油站員工對工資的計算過程不太了解，普遍被動地認為工資是公司“發”了多少，使二次分配流于形式，不能夠直觀地反映員工收入與工作績效之間的關系。通過這次調整后，市公司制定了全市系統統一的工資二次分配方案和計算模板，由各站將每個員工的銷售數據和考核情況準確填報，如每名員工銷售的汽柴油、潤滑油、非油數據以及安全、服務、考勤情況，工資模板就會自動計算出每名員工當月的工資。加油站在填報員工績效基礎數據時，需要站長在日常工作中和員工進行核對并做好績效臺帳，這個過程就保障了員工在分配中的參與權和知情權?，F在每名員工根據自己的績效，都能夠清晰地計算出自己當月“掙”了多少工資。簡單明了、科學有效的分配考核，帶來了員工行動上的變化，那就是想要“掙”得多，必須“賣”得多。

  崗位考核與單位績效掛鉤，體現團隊“合力”。由于近年來，縣市公司工作任務不斷增加，如網建、非油品經營等，這就需要縣市公司經理統籌安排好現有的各基層專業崗位人員，發揮好縣市公司的整體功能。宜昌石油從保障縣市公司發揮整體功能的機制的角度出發，調整了分配掛鉤的指標，將縣市公司各基層專業崗位人員的工資分配與所在單位的綜合考核打分掛鉤，用考核分配這個“指揮棒”引導員工服從縣市公司的統籌安排，密切關注團隊整體奮斗目標的實現情況，有效的促進了團隊工作合力的形成。

  分組排名考核，增強企業“動力”。進一步調整了考核計分辦法，對縣市公司的考核不再僅僅考核計劃完成情況，還考核在同類單位中的排名情況，這樣就避免了因市場客觀變化把握不準而導致任務計劃和考核結果不科學，出現“跳起來都摘不到桃子”和“不用跳起來就能夠摘到桃子”的現象，挫傷了員工的積極性。通過各單位橫向比、縱向比的綜合考核，來確定最終考核結果。宜昌石油對縣市公司的考核，按照經營規模3萬噸以上和3萬噸以下，將11個縣市公司分成2組，各單位綜合考核結果除了與完成任務情況相關外，還與在同組單位中的排名情況相關，這樣調整后，各單位不僅滿足于只完成任務，還緊盯排名，尋找差距，查找問題，采取措施，迎頭趕上，追求銷量和效益的最大化。

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