如果你在搜索引擎“Google”檢索一下,很快會發(fā)現(xiàn),有關(guān)“國美電器”的網(wǎng)頁數(shù)量高達(dá)67萬多個(gè),3倍于其主要競爭對手。
如果你到各地賣場走走,就不難看到,每逢國美開業(yè),店門口總會有大批的消費(fèi)者徹夜排隊(duì)準(zhǔn)備搶購,即使是香港市場也不例外。
如果你對資本市場有所涉獵,就不免注意到,投資人對國美股票的追捧,以至于它的老板35歲就擁有了上百億的身價(jià)……
這就是國美電器:
一個(gè)在家電市場被貼上“低價(jià)殺手”、“渠道模式顛覆者”等種種標(biāo)簽的厲害角色。
一個(gè)憑借“薄利多銷、服務(wù)為先”的理念崛起于買方市場的流通企業(yè)。
一個(gè)領(lǐng)跑國內(nèi)家電連鎖業(yè)并渴望與國際巨頭過招的商業(yè)自主品牌。
今年開店366家
“在價(jià)格問題上,黃總同對方老總只談了30分鐘,就拍板成交,雙方皆大歡喜。”國美一位高層人士這樣描述國美總裁黃光裕“收購黑天鵝”一役決策場景。
今年4月,國美電器并購黑龍江家電連鎖龍頭企業(yè)哈爾濱黑天鵝家電實(shí)業(yè)經(jīng)銷有限公司,從而一舉將旗下12家門店納入囊中,在哈爾濱市場確立了優(yōu)勢地位,并與長春國美、沈陽國美、大連國美遙相呼應(yīng),從而在東北市場搶得了先機(jī)。
收購黑天鵝的背后,是國美全國高速擴(kuò)張的大棋局。在確立了一級城市的領(lǐng)先地位之后,國美今年的開店重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了二三級城市,新開門店數(shù)將達(dá)到366家,這是國美以往18年開店總數(shù)的150%。屆時(shí),國內(nèi)人口在50萬以上、人均GDP在6000元————8000元以上的城市幾乎都將成為國美的“商業(yè)領(lǐng)地”。
“我手下有300人在從事全國連鎖店的選址工作,掌握了一二級城市60%—70%的物業(yè)的有關(guān)信息。”國美電器營運(yùn)中心總經(jīng)理孫一丁透露說。
目前,國美正以每天開一個(gè)門店的速度在膨脹。顯然,在全國家電零售市場上,一個(gè)名叫“國美”號的連鎖“戰(zhàn)車”已經(jīng)高速地運(yùn)轉(zhuǎn)了起來,而外界普遍擔(dān)心的“油料”則不是太大的問題,國美已經(jīng)通過在資本市場的兩次配售募集了26億港元。
與此同時(shí),國美的競爭對手蘇寧、永樂、大中、五星也都鉚足了勁“圈地”。4月23日至5月1日,蘇寧電器新增連鎖店34家,平均每天新開3.7家店。永樂電器把連鎖店開到了國美的大本營北京,大中電器今年則大舉走出北京,計(jì)劃在12個(gè)省會城市開店……
其實(shí)大家心里都很清楚,家電連鎖業(yè)的競爭已經(jīng)進(jìn)入整合階段,今年圈地的結(jié)果很可能決定企業(yè)的命運(yùn)。連鎖業(yè)的特色是規(guī)模效益,沒有網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量優(yōu)勢,企業(yè)規(guī)模就上不去,采購成本就降不下來,就無力使出“薄利多銷”的撒手锏。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家說,“發(fā)展連鎖經(jīng)營的過程就是建立網(wǎng)絡(luò)、整合網(wǎng)絡(luò)、控制網(wǎng)絡(luò)的過程”,其中建立網(wǎng)絡(luò)是連鎖經(jīng)營的前提條件和關(guān)鍵一步。
“不僅是大魚吃小魚,而且是快魚吃慢魚。行動快,才能先入為主,立于不敗之地。”孫一丁舉例說,商業(yè)地產(chǎn)是不可或缺的資源,具有惟一性,而選址是決定開店成敗的關(guān)鍵。在國美、蘇寧、永樂等巨頭對廈門龍門店物業(yè)的爭奪中,國美先于對手半天把20萬定金交到了業(yè)主手中,從而橫刀奪愛,拿下了這個(gè)一年銷售額不低于5億元的店面。而龍門店開業(yè)當(dāng)天,就以2051萬元的銷售額刷新了國美成立18年來新店單日單店開業(yè)的銷售記錄。
瞄準(zhǔn)世界500強(qiáng)
在國美人的嘴里,“生死時(shí)速”的含義變得真切起來。國美已經(jīng)確立2008年實(shí)現(xiàn)1200億元的年銷售目標(biāo),而2004年的銷售額為238.8億元。
“目前中國家電市場容量約為4000億元,我們僅僅占了6%的市場份額。從國際市場看,作為連鎖企業(yè),市場份額要達(dá)到20%以上才能真正成為連鎖企業(yè)的領(lǐng)跑者。因此我們6%的份額與國際水平相比,還有很大差距,發(fā)展空間還很大。”黃光裕并不認(rèn)為,國美實(shí)現(xiàn)銷售額1200億元是個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),到2008年國內(nèi)家電市場容量將達(dá)到12000億元以上,這個(gè)銷售額也僅僅占到市場份額的10%!
在黃光裕身上有著一股家電連鎖業(yè)老大的霸氣,在他眼里,國美真正的競爭對手是Best Buy、山田、小島等國際家電連鎖巨頭。這是一群怎樣的對手呢?僅以Best Buy為例,這家美國家電零售商共有1900多家零售商場,主要分布在美國、加拿大。2002財(cái)政年度,Best Buy的營業(yè)收入達(dá)196億美元。
日前,Best Buy已經(jīng)宣布準(zhǔn)備選址上海進(jìn)軍國內(nèi)市場。
國美為迎接外資巨頭的競爭,早就埋下了伏筆。這家具有戰(zhàn)略前瞻性的企業(yè),當(dāng)同行還沉溺于局部市場的時(shí)候,已經(jīng)邁出了跨區(qū)域擴(kuò)張的腳步;當(dāng)同行進(jìn)行全國性擴(kuò)張的時(shí)候,已經(jīng)把連鎖店開到了香港市場,并且公司在香港上市。
對于2003年10月國美搶灘香港市場的目的,國美高層解讀為“為搶奪第三個(gè)市場做準(zhǔn)備”!國美目前掌控的市場空間完全來自舊有家電渠道撤退留下的空間,這實(shí)際上是國美的第一個(gè)市場。國美的第二個(gè)市場是在舊有渠道退場之后,從相同業(yè)態(tài)的對手那兒奪取的。第三個(gè)市場是隨著產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展,消費(fèi)形態(tài)轉(zhuǎn)換后出現(xiàn)的類似于香港的市場,以及真正意義上的海外市場,當(dāng)然第三個(gè)市場是要從跨國家電流通品牌手中爭奪。
2005年國美的大舉圈地,從根本上也是為應(yīng)對外資商業(yè)的挑戰(zhàn),在緊迫的時(shí)間內(nèi)在國內(nèi)腹地?fù)屨际袌鲑Y源、建立布局合理、規(guī)模強(qiáng)大的連鎖零售網(wǎng)絡(luò),構(gòu)筑起牢固的競爭優(yōu)勢。
變是惟一的不變
“二級市場的開發(fā)任務(wù)分別由國美七大區(qū)和31個(gè)分部獨(dú)立完成,過去是一個(gè)國美在擴(kuò)張,現(xiàn)在等于是31個(gè)國美在同時(shí)擴(kuò)張!”黃光裕透露說,為了適應(yīng)企業(yè)高速擴(kuò)張的需要,國美管理結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化,采用“大區(qū)制”————公司根據(jù)地理區(qū)域增設(shè)東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個(gè)大區(qū),由大區(qū)統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)的各個(gè)分公司。在七大區(qū)之上,是總裁直接管轄的行政中心、采銷中心、營運(yùn)中心、財(cái)務(wù)中心、監(jiān)察中心五大管理中心。
此前,國美實(shí)施的是五大中心制度,行政中心、營銷中心、營運(yùn)中心、財(cái)務(wù)中心、監(jiān)察中心對上直接向總裁負(fù)責(zé),對下統(tǒng)一管理下屬的各個(gè)分公司。
國美采銷中心總經(jīng)理李俊濤表示,隨著大區(qū)管理制的建立,進(jìn)一步整合全國31個(gè)分公司的資源,提升競爭力,進(jìn)行新一輪的擴(kuò)張,將成為七大“軍區(qū)司令”的重要任務(wù)。由于各地市場差異性很大,以大區(qū)形式管理可以更好地適應(yīng)市場變化,加強(qiáng)對當(dāng)?shù)氐墓芾恚构芾砭?xì)化,提高反應(yīng)速度;方便區(qū)域內(nèi)的資源整合與共享,從點(diǎn)到面形成合力,協(xié)同作戰(zhàn),降低運(yùn)營成本。從而幫助分公司把主要精力放到產(chǎn)品銷售和門店擴(kuò)張上,提升在當(dāng)?shù)氐母偁幜Α?/P>
有人統(tǒng)計(jì),算上國美此次實(shí)行“大區(qū)制”,近年來國美的管理框架已經(jīng)是“五度變臉”。國美是家電連鎖行業(yè)中組織架構(gòu)調(diào)整次數(shù)最多的企業(yè),國美電器的組織架構(gòu)幾乎每年都要進(jìn)行調(diào)整,較大的有兩次:
一是2002年下半年的購銷分離同時(shí)拆分A、B區(qū)形成兩套經(jīng)營體系相對獨(dú)立運(yùn)作的調(diào)整。這次調(diào)整的主要目的是提高效率,并在企業(yè)內(nèi)部形成相互競爭機(jī)制,從而發(fā)現(xiàn)問題,推動企業(yè)高速良性發(fā)展。此次調(diào)整的效果主要是為此后加速全國布局儲備了大量人才。通過從社會招聘和內(nèi)部培養(yǎng),使得各個(gè)部門的業(yè)務(wù)骨干平均增加了60%,而且這些業(yè)務(wù)骨干都從各個(gè)分區(qū)運(yùn)作中積累了管理家電零售市場的經(jīng)驗(yàn)。
二是2003年國美電器合并A、B區(qū),保留采銷分離。這次調(diào)整更便于總部對分部的統(tǒng)一化管理,便于公司綜合使用人才,選賢任能,充分發(fā)揮每個(gè)人的特長,同時(shí)也使管理機(jī)構(gòu)更加精簡。這次調(diào)整提高了經(jīng)營質(zhì)量,在經(jīng)營中做到了以銷定進(jìn),以市場需求為導(dǎo)向,以顧客為中心。
對于變陣的原因,黃光裕用了一個(gè)通俗的比喻————“18歲的人不能穿15歲時(shí)的鞋子”!
國美內(nèi)部人士解釋說,組織架構(gòu)不是一套靜止的框架,而是一個(gè)動態(tài)的過程,一個(gè)要快速長大的公司背后是一連串的架構(gòu)的組織過程,就像蛇每長一年要蛻一次皮一樣。組織架構(gòu)是為發(fā)展服務(wù),而不是發(fā)展是為了組織結(jié)構(gòu)。要想有效率地經(jīng)營一個(gè)擴(kuò)大了的企業(yè),新的戰(zhàn)略就要求一個(gè)新的或者至少是重新調(diào)整過的架構(gòu)。
為什么對手沒有像國美這樣大動干戈?“他們不想變嗎?恰恰相反,他們太想變了,但是想變變不了!”國美營運(yùn)中心副總經(jīng)理何陽青表示,變化是有活力的表現(xiàn),在國美內(nèi)部已經(jīng)形成了這樣的理念“變是惟一的不變”,因?yàn)槭袌鲂蝿萸ё內(nèi)f化,作為一個(gè)商業(yè)企業(yè),國美要想立于不敗之地,在意識上、行動上、組織結(jié)構(gòu)上都必須隨著市場變化而變化。
標(biāo)準(zhǔn)化平臺的力量
毋庸諱言,外界對于國美“變陣”給予特別關(guān)注的背后暗含著一種擔(dān)憂,組織架構(gòu)的頻繁調(diào)整,引發(fā)人事震蕩,導(dǎo)致企業(yè)傷筋動骨。從以往實(shí)達(dá)等企業(yè)的實(shí)踐看,國內(nèi)企業(yè)禁不起這種“折騰”!而國美機(jī)構(gòu)不斷在變,人的位置也在不斷變化,甚至有一些管理人員“出走”,但是國美業(yè)績近年來卻一直保持了80%以上的增長。奧秘究竟在哪兒呢?
“國美打造了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作平臺。”國美采銷中心何陽青副總監(jiān)的體會是:內(nèi)部形成一套嚴(yán)格的定崗分工責(zé)任體系和授權(quán)系統(tǒng),更多地是靠“崗位職責(zé)”和授權(quán)來管理,而不僅僅是依靠人的能力水平高低來管理。同時(shí),國美企業(yè)文化比較務(wù)實(shí),工作一切從市場需要出發(fā),也就鏟除了人事斗爭的土壤。
“每個(gè)崗位的職、權(quán)、責(zé)都有明確界定,只要經(jīng)過一段時(shí)間就能熟悉起來。比如店長上班,每天第一個(gè)小時(shí)干什么,第二個(gè)小時(shí)干什么,都有規(guī)定!”何陽青說,大量的工作已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、格式化了,盡管這樣會損失掉一少部分人創(chuàng)意出彩的成分,但是把大部分人的工作水平提高了一大截,保證了系統(tǒng)整體的工作水準(zhǔn)。
同時(shí),國美內(nèi)部還有授權(quán)系統(tǒng),對不同部門不同層級的執(zhí)行人員在人事和財(cái)務(wù)方面的權(quán)限作出了具體的規(guī)定。每個(gè)執(zhí)行人員都會得到一個(gè)授權(quán)書,里面有對其個(gè)人職責(zé)的詳細(xì)說明。授權(quán)的大小,根據(jù)每個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)和管理特點(diǎn)不斷進(jìn)行調(diào)整和改變,而且隨著業(yè)務(wù)的變化,授權(quán)系統(tǒng)也會發(fā)生相應(yīng)的變化。這就將企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)地結(jié)合了起來。
實(shí)際上,國美這些年來,已經(jīng)將自身連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)都沉淀為規(guī)范化的經(jīng)營管理手冊,形成一整套的操作規(guī)范,從而能夠依靠制度管人、管事。有關(guān)制度規(guī)定已經(jīng)從最初不到10頁紙發(fā)展到現(xiàn)在達(dá)數(shù)十萬字的《國美經(jīng)營管理手冊》,這是新開分部和門店的經(jīng)營“圣經(jīng)”。不同于某些企業(yè)比較務(wù)虛的規(guī)定,國美手冊規(guī)定的內(nèi)容比較務(wù)實(shí)。舉個(gè)例子,比如貨品“碼放整齊”,國美的規(guī)定已經(jīng)具體到了彩電的同一展示面必須在同一個(gè)方向,橫要成一條線,縱也要成一條線,層高不超過幾個(gè)等等,這樣的規(guī)定對于新手也是具有可操作性的。
有專家分析說,連鎖業(yè)態(tài)的威力在于一旦形成比較成熟的運(yùn)營模式,店面就可以成百上千次地快速“拷貝”,網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模無限放大。當(dāng)一個(gè)連鎖體系的運(yùn)轉(zhuǎn)如同現(xiàn)代化的生產(chǎn)流水線,開始標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化操作而不大受到員工個(gè)體差異性影響的時(shí)候,說明這個(gè)體系的“模板”已漸次成形。
但是,眼下無論國美、蘇寧還是永樂等連鎖巨頭在擴(kuò)張中都面臨著人才瓶頸問題。國內(nèi)流通業(yè)的現(xiàn)實(shí)是,專業(yè)人才太少,掌握現(xiàn)代零售知識的高級人才更是匱乏。
初步算一下,如果國美新開店366家,就需要366個(gè)正店長和相同數(shù)量的副店長。在以往企業(yè)內(nèi)部“傳幫帶”的做法之外,為了培養(yǎng)優(yōu)秀的家電連鎖經(jīng)營人才,打造精英團(tuán)隊(duì),國美今年2月已經(jīng)在北京成立了國美管理學(xué)院。作為國內(nèi)家電連鎖行業(yè)的第一家企業(yè)大學(xué),國美管理學(xué)院以培養(yǎng)公司高級管理者的綜合管理素質(zhì)、強(qiáng)化前瞻的經(jīng)營管理理念、提高企業(yè)的核心競爭力為宗旨,對內(nèi)培養(yǎng)企業(yè)所需的實(shí)用型人才、構(gòu)建公司人才梯隊(duì),對外進(jìn)行管理輸出。
日前,國美管理學(xué)院推出了“千名店長培訓(xùn)工程”,由外聘專家和國美高管對一線管理人員進(jìn)行分批次的培訓(xùn),從行為、理論、業(yè)務(wù)、企業(yè)文化、實(shí)踐五個(gè)方面向門店經(jīng)理傳授知識并提升其能力,從而夯實(shí)門店管理的根基,提升門店核心競爭力。
低價(jià)殺手的下一步
“家電連鎖的單店銷售額已經(jīng)出現(xiàn)了下滑的趨勢,而費(fèi)用率則持續(xù)上漲。”一位業(yè)內(nèi)人士向記者透露說。這對于處于圈地?zé)岢敝械募译娺B鎖企業(yè)來說是一個(gè)危險(xiǎn)的信號,大量地開設(shè)門店,如果店面不能盈利的話,就會反受其累,出現(xiàn)資金鏈條緊繃乃至斷裂的現(xiàn)象。而單店業(yè)績下降的原因無非是兩點(diǎn):以往的競爭利器逐漸失靈;凸現(xiàn)了經(jīng)營管理方式的粗放。
在國內(nèi)家電制造業(yè)過度競爭的階段,國美借勢博弈,擠壓上游利潤空間,以產(chǎn)品的低價(jià)格取悅于消費(fèi)者,打垮了百貨商場的家電部門,樹立了“低價(jià)”殺手的形象。每到一地,即將當(dāng)?shù)氐碾娖魇袌鰞r(jià)格拉下10%—15%,可謂過關(guān)斬將,所向披靡。但是,在家電連鎖零售業(yè)競爭同質(zhì)化、網(wǎng)絡(luò)急速擴(kuò)大的時(shí)候,國美作為領(lǐng)跑者必須拿出新的東西,創(chuàng)出新水平。據(jù)記者了解,國美在品牌規(guī)劃中已經(jīng)確立如下目標(biāo):
————成本控制專家。進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。國美電器采取了一些有效做法降低成本:中央采購制,盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨,形成他人無法比擬的優(yōu)勢;買斷進(jìn)貨,大大降低進(jìn)貨成本,贏得供應(yīng)商的信賴。這樣就能把低成本進(jìn)貨優(yōu)勢進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為相對較低的價(jià)格競爭優(yōu)勢。
物流成本是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志,也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。國美正在努力完善物流體系,改進(jìn)ERP系統(tǒng),引入GPS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全國信息化監(jiān)控,以便使商品庫存量大大降低,資金周轉(zhuǎn)速度加快。
————供應(yīng)鏈管理專家。企業(yè)間的競爭已經(jīng)變成了以終端零售企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈的競爭。商業(yè)零售企業(yè)過去只是作為中間人,將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里,現(xiàn)在則要能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去,及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商,并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。國美電器已經(jīng)成立了戰(zhàn)略合作部,同家電企業(yè)展開包銷定制合作,為消費(fèi)者提供更有價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品。
————服務(wù)專家,消費(fèi)行家。在顧客的價(jià)格敏感度降低的情況下,商業(yè)企業(yè)要通過服務(wù)為顧客帶來更大價(jià)值,提高顧客對商業(yè)品牌的忠誠度。同時(shí),要引導(dǎo)消費(fèi)新概念。國美將深入推進(jìn)“彩虹服務(wù)工程”,推廣會員制,提升服務(wù)的內(nèi)涵。
……
這是一種挑戰(zhàn),也是一種機(jī)遇。在目前情況下,家電連鎖企業(yè)圈地是一種必要。讓我們用中國連鎖業(yè)協(xié)會會長郭戈平的話來祝福國美:“希望國美在追求最好的過程中做得最大,而不是在追求最大的時(shí)候做得最好。”